LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Resumido de: Spoerer, S.; Vignolo, C.; Depolo, S y Cociña, M. Desafiando la competitividad. Transformación organizacional y desarrollo directivo. Trend-Management. Vol. 7, Edición Especial, Mayo 2005.

Los desafíos impuestos por la competitividad creciente de mercados más abiertos e integrados requieren de continuas transformaciones organizacionales.

1. La trampa de la tecnologización irreflexiva.

La tendencia a buscar sistemas que recopilen y sistematicen “toda” la información disponible es la primera trampa de la tecnologización irreflexiva. Abandonarse a la “inteligencia” de sistemas que prometen procesar grandes masas de información, que pondrán a disposición de los managers para que éstos decidan “racionalmente”, no funciona. Ni los sistemas son inteligentes, ni los managers actúan racionalmente.

La complejidad en el manejo de información y en el procesamiento de datos se reitera en todos los ámbitos de acción empresarial.

La detección temprana y pertinente de fenómenos emergentes se vuelve crecientemente difícil. Las tendencias de largo plazo son cada día más difusas.

Ante esto, se debe lograr generar una gestión continua en el tiempo real, del conocimiento que poseen las personas. Esta gestión sólo es posible mediante la socialización –mediante la puesta en duda- de los conocimientos “acumulados” por los individuos.

Para los actuales niveles de complejidad no se ha concebido una tecnología que se haga cargo de la toma de decisiones. Sólo mediante la integración continua de habilidades en procesos colaborativos de aprendizaje organizacional, mediante el incremento del trabajo en red y la cooperación entre empresas, se puede hacer frente a las complejidades del entorno.

El tiempo se acelera. La hiperconectividad reduce las ventanas de oportunidades a plazos imperceptibles. Todo es ahora. La eternidad, en el mundo de los negocios, dura un par de días. En ese contexto, la noción misma de planificación estratégica es puesta en tela de juicio. La aceleración de la obsolescencia impone el paso de la “ciencia hecha” (stock) a la “ciencia haciéndose” en flujo continuo. La gestión del conocimiento exige pertinencia en el manejo de las “variables blandas”, como la cultura organizacional o los procesos de aprendizaje. Tanto o más que el “conocimiento explícito” (ciencia), importa ahora el “conocimiento tácito” (saberes operacionales) y el acceso rápido al “conocimiento circulante” (disponible en la red).

Hoy importan, más que los productos, los procesos. Más que las personas, la calidad de las relaciones que establecen entre ellas (más que las neuronas, las sinapsis). El primado de “prácticas reflexivas” requiere valorar y desarrollar nuevas formas de “saberes vivenciales”: emocionalidad, sedimentación de experiencias, expresividad. Más que conocimiento y competencias, la gestión de flujo continuo requiere de actitudes pertinentes (apertura, flexibilidad, colaboración).

El desafío es, entonces, lograr flexibilidad estratégica. Para ello debemos reflexionar colectivamente sobre aquello que debemos preservar, de modo de poder cambiar todo lo demás. Segundo, los managers deben instalar en la organización capacidad de entrenamiento en la acción, buscando desarrollar habilidades como la escucha, la apertura y la anticipación. Sólo de esa manera es posible innovar sin perder el alma en el camino. Innovar es siempre conservar (Vignolo, 2004).


La planificación hoy sirve sólo para hacerse cargo de riesgos convencionales, esperados y, por tanto, poco costosos. Sin embargo, los managers de hoy se enfrentan cada vez con más frecuencia a la emergencia de riesgos desconocidos, con potenciales de amenaza y conflicto que resultan imposibles de anticipar. Viven “apagando incendios”. El desafío es, entonces, pasar de la actitud preventiva a una actitud de precaución (Spoerer, 2004). Sólo la reflexión ante “lo nuevo” y la plasticidad de la organización –por grande que sea- en particular de su gerencia y la estrategia que la sostiene, dan garantías de éxito en un contexto en que las percepciones de incertidumbre e inseguridad se multiplican.


2. El desarrollo de habilidades directivas como soporte de transformaciones organizacionales.


Al hablar de habilidades directivas distinguimos tres ámbitos de aprendizaje. (a) El primero de ellos, el más convencional, es el dominio cognitivo. Es el saber de los libros, y hoy de la red, en que se ha basado nuestro sistema educativo. Sabemos, sin embargo, que ir a un curso o leer un libro no garantiza haber adquirido el dominio de prácticas sobre un saber, es sólo conocerlas. (b) El segundo ámbito es el de las competencias, de la performance, el dominio del saber hacer, respondiendo de manera exitosa ante situaciones complejas. (c) El tercer ámbito es el de las actitudes, muy vinculado al de las emociones. Son predisposiciones corporales automáticas, “estados de ánimo” que determinan la forma en que se experimenta el actuar (disposición a colaborar, apertura ante lo nuevo, sensación de valía, entre otros). Es en este ámbito en que los directivos presentan mayores dificultades de aprendizaje. Denominamos talento al sedimento de las tres dimensiones mencionadas. Un directivo talentoso posee los tres ámbitos incorporados e integrados y es capaz de reproducirlos automáticamente.

Finalmente, entendemos como habilidad al potencial de despliegue del talento en situaciones nuevas. Lo cognitivo, competencial y actitudinal se forma en procesos de aprendizaje y en prácticas cotidianas, pero el despliegue del talento se da en situaciones inéditas. Las habilidades directivas son, entonces, las capacidades de desplegar el talento en entornos complejos y cambiantes como son los que enfrentamos hoy.

Hay tres caminos frecuentemente utilizados en la formación de habilidades directivas. Una primera tendencia de los responsables del desarrollo organizacional es supeditar la formación a las necesidades surgidas de la incorporación de nuevas tecnologías. Anteriormente hemos expuesto nuestras aprehensiones a tal enfoque. Una segunda tendencia, más peligrosa y éticamente mucho más criticable, ha proliferado en los últimos años. Nos referimos a programas de desarrollo directivo centrados en el “desarrollo personal”. Estos programas suelen tener una fuerte componente de trabajo emocional, tanto en el espacio personal como colectivo. En este trabajo emocional, habitualmente, no se entregan herramientas al cliente para “defenderse” de la intervención. Simplemente se interviene, abriendo un espacio de manipulación por parte del consultor que resulta éticamente muy riesgoso. Dado que el directivo no tiene distinciones para explicar (y explicarse) el proceso por el que está pasando, es poco lo que realmente aprende y, más aún, está en un espacio en que difícilmente puede discernir que le sirve de aquello que no. El único que gana en estos casos es el consultor.


Como alternativa, sostenemos que es necesario diseñar programas que no se orienten a cambiar a los directivos “cerrando brechas”, sino a desarrollar la conciencia de sí mismos, de sus intereses, fortalezas y debilidades. Desde un proceso de reflexión personal y colectiva, los directivos, de manera autónoma, determinan y gestionan las zonas de desarrollo que les permitan sacar el máximo partido a sus fortalezas, hacer irrelevantes sus debilidades y alinear su quehacer en la organización con sus intereses, buscando conciliar las exigencias del mundo laboral con aquellas del ámbito personal.


Las ideas constructivistas sobre la realidad, postulando que ésta no viene dada, y que a los seres humanos nos pasa a cada instante lo único que nos puede pasar, constituyen dos pilares sobre los cuales es posible enfrentar el aprendizaje de manera más auténtica y autónoma, disminuyendo los niveles de presión en los directivos. Desde esta concepción es posible generar aprendizaje real, pues los directivos de organizaciones complejas suelen mostrar niveles de autoexigencia tan altos, que los procesos de aprendizaje les resultan en extremo difíciles. La dificultad de aprender es directamente proporcional al nivel del cargo que la persona ocupa en la organización (Argyris, 1993).