El aprendizaje de las organizaciones se reduce a la capacidad para generar y generalizar ideas nuevas que tengan impacto. La capacidad de aprendizaje de las organizaciones tiene ocho fundamentos:

1. Las organizaciones que aprenden no sólo se concentran en el aprendizaje, sino que también alcanzan sus metas. La meta primordial de la organización que aprende es mejorar su competitividad a partir de la innovación de productos y procesos, así como su adaptación ininterrumpida a los cambios del entorno. Las compañías que aprenden se adaptan con mayor rapidez a las necesidades cambiantes de los clientes y también alcanzan mejor sus metas financieras para el crecimiento y la rentabilidad.

2. Las organizaciones que aprenden siguen una lógica de sistemas. La lógica de sistemas integra disciplinas y permite ver el todo. La calidad total, la mejora continua, la reingeniería, la elaboración de mapas, los gráficos de flujo y el “razonamiento sacado del cajón”, cuentan con una serie de instrumentos fundamentados en la teoría de sistemas.

3. Lo que aprenden las organizaciones está relacionado con lo que aprenden las personas, pero no se limita a ello. No es lo mismo que las personas de una organización aprendan y que la organización aprenda. Cuando lo que aprenden las organizaciones se conserva dentro de las normas, las rutinas, las tecnologías y las políticas de la organización, este aprendizaje vive incluso después de la rotación de personas. La organización aprende cuando las ideas y los conocimientos que generan las personas que forman parte de ella son compartidos más allá de los límites de espacio, tiempo y jerarquía de la organización.

4. El aprendizaje sigue una línea continua, de lo superficial a lo sustancial. El aprendizaje superficial se centra en adquirir conocimientos en el corto plazo, donde los conocimientos suelen provenir de rutinas muy establecidas, reglas formales y habilidades tradicionales para resolver problemas. El aprendizaje sustancial dedica más tiempo a los procesos que no son de rutina, a desarrollar estructuras y reglas diferenciadoras, cuyo propósito es manejar la falta de control y las ambigüedades. Quienes aprenden lo sustancial tienden a definir los problemas antes que estos se presenten, en lugar de limitarse a resolverlos.

5. El aprendizaje pasa por pequeños fracasos. La incidencia regular de pequeños fracasos favorecen el aprendizaje, puesto que los éxitos constantes propician que se limite la búsqueda de información, la complacencia, la aversión al riesgo, la homogeneidad e incluso la ilusión de invulnerabilidad. Los fracasos positivos son aquellos que incluyen los siguientes aspectos: son el resultado de actos bien pensados y proyectados; tienen resultados inciertos; son en pequeña escala; son recibidos y ejecutados con presteza ; y se dan en un terreno lo bastante conocido como para permitir un aprendizaje efectivo.

6. El aprendizaje suele seguir una serie de procesos predecibles. Estos son:
- Descubrir: descubrir de manera individual una brecha entre las expectativas y la realidad, que indica que se requiere de conocimientos nuevos.
- Inventar: analizar brechas en el desempeño, encontrando soluciones a las mismas.
- Instrumentar: aplicar soluciones.
- Difundir: la organización integra lo aprendido de manera que quede al alcance de todos.

7. Las organizaciones aprenden por medio de dos fuentes básicas: la experiencia directa y la experiencia de terceros. Las organizaciones adquieren conocimientos y desarrollan su saber en razón de sus propios actos y reflexiones (mientras más aumenta la producción, el costo unitario va disminuyendo en tasa decreciente). Pero también existe el aprendizaje mediante la experiencia en terreno, incluyendo el indirecto o por observación mediante adquisiciones y reclutamiento; y asesorías, capacitación. En general se aprende por la experiencia directa cuando: la organización está cambiando rápidamente; se compite mediante la innovación y la diferenciación; y se cuenta con recursos. Es más probable que la organización aprenda por experiencia de terceros cuando: el ambiente es estable; se compite en base a costo/bienes de consumo; se cuenta con pocos recursos para aprender; y usan tecnología menos ambigua.


8. Las organizaciones aprenden, fundamentalmente, con dos propósitos: explorar campos nuevos o explotar oportunidades existentes. La exploración y la explotación se contraponen, pero son esenciales para las organizaciones y las dos compiten para obtener los recursos escasos. La exploración se refiere a experimentar competencias, tecnologías y paradigmas nuevos. Se presenta cuando las organizaciones tratan de obtener una ventaja competitiva por medio de avances considerables en sus productos, procesos y métodos. Pretende alcanzar lo que se llama “innovaciones que destruyan a los competidores”. Por otra parte, la explotación implica el perfeccionamiento y la ampliación de las competencias, las tecnologías y los paradigmas existentes. Se presenta cuando las organizaciones pretenden apalancar los productos, procesos, resultados y prácticas existentes. Generalmente las compañías simplemente tratan de aprovechar los conocimientos existentes de una forma productiva y, cuando la meta primordial es apalancar los conocimientos existentes, las organizaciones suelen aprender de manera más disciplinada, sistemática y estructurada.

INCAPACIDADES PARA APRENDER

Las incapacidades de la organización para aprender entorpecen la generación y la generalización de ideas. Se distinguen siete incapacidades para aprender:

1. La ceguera: El primer paso para generar ideas requiere que se identifiquen los posibles problemas o las oportunidades; es decir, los administradores deben comparar las metas de la organización con la situación presente. La laguna que haya entre la situación real de la organización y la deseada, o entre la realidad presente y el ideal, produce una “tensión creativa”, que activa el proceso de aprendizaje. La dificultad para percibir esas lagunas constituye una incapacidad para aprender, llamada ceguera.

2. La candidez: Muchas organizaciones no cuentan con procedimientos formales, o incluso tienen pocos informales, para encontrar respuestas ante las oportunidades o las amenazas. La candidez de la organización es el nombre que se le da a esta incapacidad para aprender, que se presenta cuando, ante situaciones complejas, se aplica la simple heurística o las “reglas de cajón”, sin un análisis cuidadoso.

3. La homogeneidad: Una sola perspectiva o fuente de información no basta para abordar los complejos asuntos que encaran los negocios en el ambiente dinámico de hoy. Aún cuando la sola cantidad de información que haya a lo largo y ancho de la organización sea considerable, es más importante que ella provenga de diferentes fuentes y ópticas. La homogeneidad de ideas y de enfoques significa, definitivamente, una incapacidad para aprender.

4. El acoplamiento estrecho: Las organizaciones que tienen un acoplamiento estrecho son empresas en las que los diferentes departamentos y sub-unidades están controladas en forma tan estrecha, que no existen grandes diferencias entre las políticas y los procedimientos. Las estructuras jerárquicas rígidas, la toma de decisiones muy centralizadas y las reglas y procedimientos extremadamente formales producen un acoplamiento estrecho. Este tipo de organizaciones son excesivamente inflexibles y poco adaptables.

5. La parálisis: Es necesario implantar las soluciones que se han generado ante los problemas y la oportunidades de la organización. El propósito es que las ideas buenas se conviertan en medidas, procedimientos o cambios de estructuras concretas. La parálisis es la incapacidad de la organización para tomar medidas o implantar procedimientos nuevos.

6. El aprendizaje de supersticiones: Las organizaciones, a semejanza de las personas, pueden ser supersticiosas si malinterpretan el significado de la experiencia, sea porque usan pocos datos, significados prefabricados, o mitologías irracionales. El aprendizaje de supersticiones es el nombre de la incapacidad para interpretar debidamente el significado de la experiencia. La relación entre los actos y los resultados de la organización no están bien especificados en las empresas que producen esta incapacidad para aprender. Con frecuencia, ello se debe a ambientes turbulentos o con mucha ambigüedad.

7. La difusión deficiente. Todo lo que se ha aprendido se graba en la memoria de la organización mediante rutinas, políticas, procedimiento, mapas de conceptos, normas de comportamiento y cultura de la organización, así como por medio de documentos escritos y datos de computadora. Pero eso no basta. Lo que se haya aprendido debe difundirse a las áreas correspondientes de la organización. Esta difusión se da a través del sistema de comunicación, la red de computadores, la capacitación, la socialización y los equipos interfuncionales. La incapacidad para hacer lo anterior se denomina difusión deficiente.