LOS RETOS PARA UN CAMBIO PROFUNDO
Extractado y resumido del libro “La Danza del Cambio”, Peter Sange y otros. Ed. Norma, 2000, 500 pág.
	Se entiende como “cambio profundo” al cambio organizacional que combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. La organización no se limita a hacer algo nuevo, sino que crea capacidad de hacer las cosas en forma distinta, en efecto, crea capacidad para cambio continuo y eso significa a futuro una ventaja competitiva frente a otras.

Sin embargo, cuando se acometen procesos de cambio profundo afloran distintos retos, que son grupos de fuerzas que se oponen al cambio. No entender estos retos es fuente de incontables frustraciones, por lo que vale la pena revisarlos.

Un primer grupo de retos son los obstáculos que surgen en cualquier grupo de “agentes de cambio” que empieza a llevar a cabo un trabajo en forma que no les son familiares, como:

- “No tenemos tiempo para eso”. Es el reto de control de nuestro tiempo. Los que forman parte en una iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y a la práctica. Por lo tanto hay que programar tiempo para el enfoque y la construcción, hay que valorar el tiempo no estructurado, hay que crear capacidades para eliminar el trabajo innecesario, hay que rechazar las demandas no esenciales.

- “No tenemos ayuda”. Son los obstáculos del inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores y agentes de cambio, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad. Para ello hay que invertir tempranamente en ayuda, crear capacidad para entrenar y buscar socios.

- “Esto no es pertinente”. Esto constituye el vacío del compromiso. Es la falta de un incentivo claro y convincente para aprender. No presentar un argumento persuasivo a favor del cambio, impide que se desarrolle un impulso significativo. Para ello hay que: crear conciencia estratégica entre los líderes, dar siempre más información a los “agentes de cambio”, mantener el entrenamiento vinculado a algún tipo de resultado evaluable, no olvidar que las personas aprenden con el ejemplo.

- “Cumplir lo que se promete”. Este constituye el reto de confianza. Si los directivos no son auténticos en sus convicciones y sinceros en su comportamiento, habrá poca confianza y en consecuencia poca seguridad para la reflexión que lleva al cambio auténtico. Para ello hay que crear credibilidad de valores y propósitos organizacionales por demostración, no por exposición, no hay que trabajar solos sino con la gente, hay que desarrollar más conciencia organizacional, hay que pensar cuidadosamente lo que se cree de los demás, hay que practicar la diplomacia con unos y otros.

Hay un segundo grupo de retos para sostener la transformación y que tienen directa relación con los agentes de cambio, como:

- “El temor y la ansiedad”. Constituye un vacío de apertura, pero no se debe ver como un problema que hay que remediar. Son reacciones naturales, hasta sanas, a los cambios en sus inicios. La primera tarea para entenderse con este reto es escuchar atentamente lo que se dice (y lo que no se dice), y cómo se dice. Para ello hay que empezar en pequeño e ir tomando impulso antes de afrontar cuestiones difíciles, hay que evitar ataques frontales, hay que aprender a ver la diversidad como un activo, hay que hacer todo lo posible para que la participación en grupos de trabajo e iniciativas de cambio sea voluntaria.

- “La evaluación y medición”. Constituye el vacío de resultados. Es el reto de la evaluación negativa del programa, es la desconexión entre las normas tradicionales de la organización para medir el éxito y la realización del grupo de los agentes de cambio. Para ello hay que apreciar los tiempos de espera inherentes al cambio programado, hay que aprender a reconocer y apreciar el progreso a medida que va ocurriendo, y hay que hacer de la evaluación y el desarrollo de nuevas capacidades de evaluar una prioridad entre los partidarios del cambio.

- “Nosotros lo estamos haciendo bien. Ellos no nos comprenden”. Constituye el vacío de la participación. Es el reto de aislamiento y arrogancia, que aparece cuando los verdaderos creyentes se enfrentan a los incrédulos fuera del grupo de los agentes de cambio. Este grupo y el resto del sistema organizacional constantemente se pueden interpretar mal unos a otros.

Para ello hay que crear una capacidad para hacer participar al máximo número de personas posibles, hay que convertirse en mentores (antigua figura de la relación maestro-aprendiz), hay que sentar una base de valores trascendentales compartidos. El problema en este reto son las amenazas percibidas por los que no forman parte de este equipo. Está siempre la tentación de pensar: nosotros lo estamos haciendo bien, ellos no nos comprenden.

El tercer grupo de los retos son los de rediseñar y repensar, que aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan más amplia credibilidad y se enfrentan a la estructura interna y las prácticas de la organización, como:

- “¿Quién está encargado de esto?”. Es el reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos de agentes de cambio que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan que ésta pueda llevar al caos y la fragmentación interna. Para ello hay que exponer la justificación del cambio en función de resultados concretos, hay que implantar con mucho juicio las nuevas reglas, no hay que subestimar el poder de cambios pequeños en situaciones complejas, si son los cambios correctos, y hay que prepararse para un viaje largo y no embarcarse solo.

- “Seguimos inventando la rueda”. Constituye el vacío de la difusión. Es el reto de no poder traspasar conocimiento a través de las fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen. Para ello hay que legitimar y valorar a los agentes de cambio como portadores de nuevas ideas y como asesores, hay que diseñar medios más eficaces para el intercambio de información interna, hay que poner atención a las prácticas de difusión existentes, hay que cultivar la indagación apreciativa y observar que hay personas no son como se ven.

- “¿A dónde vamos? y ¿para qué estamos aquí?”. Constituye el vacío a la renovación. Es el reto de la estrategia y propósito organizacional, el de revitalizarse y repensar los objetivos institucionales, su contribución a la sociedad y su identidad. Para ello hay que valerse de la planificación por escenarios para investigar puntos ciegos y señales de hechos inesperados, hay que exponer y poner a prueba los supuestos de la estrategia actual, y hay que concentrarse en desarrollar un mejor pensamiento estratégico y ético.

En resumen, estos 10 retos anteriores constituyen oportunidades para mejorar, para ejercer nuestra atención, comprensión y creatividad. Cuanto más fuerte sea una iniciativa de cambio, tanto más fuerte parecen ser los retos, porque representan la reacción sistémica natural para mantener el equilibrio amenazado por la iniciativa.